Teoria de quadres de comandament. Targetes de puntuació i Dashboard.

En una entrada anterior del Bloc vam fer una aproximació a la teoria de quadres de comandament i els sistemes de suport a la presa de decisions ( EIS / DSS). Anem a aprofundir una mica més abans de veure la manera de construir aquests elements utilitzant Microstrategy, a través dels Documents de Report Services.

Teoria de quadres de comandament (Norton i Kaplan)

La teoria de quadres de comandament, impulsada per Robert S. Kaplan i David P. Norton va sorgir en els anys 90 com a resposta davant la necessitat d'analitzar les organitzacions des d'un punt de vista diferent al financer, que s'estava quedant obsolet.Es pretenia establir un nou model de mesures dins de les empreses per generar valor afegit en el futur i també per conèixer millor les organitzacions.

Per a això, l'institut Nolan Norton, va patrocinar un estudi d'un any amb la participació de diverses companyies, de tots els sectors (indústria, serveis, alta tecnologia, etc), amb l'objectiu de definir un "Corporate Scorecard" o Quadre de comandament corporatiu, que contingués, a més dels indicadors financers tradicionals, mesures referents als temps de servei als clients, qualitat, temps de fabricació o desenvolupament de nous productes. Durant l'estudi, es van anar afegint altres mesures de productivitat o qualitat, que van anar ampliant els elements a incloure en aquest quadre de comandament.

D'aquí va sorgir el concepte "Balanced Scorecard", que organitzava els indicadors o mesures en quatre grans grups o perspectives: financera, client, interna i innovació i aprenentatge.El nom de Balanced reflecteix que els indicadors tracten de ser un equilibri entre els objectius a curt i llarg termini, entre les mesures financeres i les no financeres, entre els indicadors de retard o lideratge i entre les perspectives internes i externes.

Durant l'estudi, diverses companyies van construir prototips d'un "Balanced Scorecard" dins de les seves companyies i van ser realimentant l'estudi amb els avantatges, oportunitats o inconvenients que van sorgir durant la seva implantació.Una de les coses més importants descrites va ser el fet que aquest sistema era una cosa més que un sistemes de mesures, sinó un alineament de les organitzacions amb les seves noves estratègies, partint de la informació històrica i de la companyia, amb l'objectiu de generar noves oportunitats de negoci o valor afegit. Els indicadors tenien a més d'estar alineats amb el pla estratègic de l'empresa, per la qual cosa seria important triar els indicadors apropiats per a cada organització.

Les experiències van demostrar que amb 20 o 25 mesures a través de les 4 perspectives descrites es podria implementar una estratègia simple, encara que l'elecció de les mesures apropiades podria ser una mica complex, així com el fet de veure les relacions causa-efecte entre els diferents indicadors (per exemple, com determinar que l'augment de la formació dels empleats, la inversió en tecnologia o la innovació en productes poden produir un augment de les ràtios financers de la companyia en el futur).

Els resultats de l'estudi i les experiències posteriors dels autors van ser publicades en el llibre "Traslating Strategy into Action: The Balanced Scorecard", del qual anem a tractar de fer un petit resum.

Necessitat dels quadres de comandament en l'edat de la informació

Els autors obren el llibre amb una comparació entre un avió i una empresa, entre un pilot i un gestor de companyies.En un modern avió, tots ens quedaríem sorpresos si entréssim a la cabina i veiéssim un senzill quadre de comandaments amb un sol instrumental. Pensaríem, que mesurarà aquest instrumental?, El nivell de gasolina o la velocitat de l'aire?, És suficient per al cas de problemes? I l'altitud ". Està clar que un modern avió necessita molts indicadors que un pilot preparat és capaç d'analitzar per manejar l'avió correctament. Per al cas de les empreses, un gestor necessités els corresponents instruments que li monitoritzen des de la situació actual cap a la situació futura.

Aquest és el que ha de proporcionar el quadre de comandament o Balanced Scorecard.Aquest ha de traduir l'estratègia de l'empresa en un conjunt comprensible de mesures de rendiment que proporcionin el marc de mesura estratègica i de sistema de gestió. Els quadres de comandament seguiran incloent els objectius financers tradicionals, però a més van a incloure els elements per aconseguir aquests objectius financers, en un equilibri a través de les quatre perspectives indicades.

A això caldria afegir que les companyies necessiten un instrument per a ser competitius en els entorns empresarials actuals, de gran competència, on es fa necessari la gestió d'actius intangibles que són fonamentals per competir amb èxit.Algun d'aquests actius poden ser les relacions de clients, innovació de serveis i productes en nínxols de mercat diferenciats, productes d'alta qualitat i baix cost amb temps de desenvolupament curts, desenvolupament de tecnologies d'informació, bases de dades o sistemes, mobilització de les habilitats dels empleats i la seva motivació per a una contínua millora dels processos, qualitat o temps de respueta, etc.

En el model de comptabilitat financera tradicional, tots els nous programes, iniciatives o processos de gestió del canvi s'implementaven en un entorn governat pels informes financers trimestrals i anuals, ancorats en un model comptable definit fa segles. Aquest model encara es continua utilitzant en totes les companyies, però seria ideal poder complementar incorporant la informació dels actius no tangibles dels que parlàvem abans.

De la col.lisió entre aquests dos elements sorgeix una nova sintexis, el Balanced Scorecard.Però les mesures financeres parlen de la història, del passat, però no veuen com una cosa crític les relacions amb els clients o la inversió en capacitats a llarg termini. I aquestes mesures són inadequades per a les transformacions que ha de realitzar l'empresa amb l'objectiu de crear valor en l'entorn de les relacions amb clients i proveïdors, empleats, processos, tecnologia i innovació.

The Balanced Scorecard complementa les mesures financeres del passat amb les mesures dels indicadors de rendiment futur, expandint els objectius de negoci més enllà de les mesures financeres.Amb un sistema com aquest, els executius poden mesurar les unitats de negoci que creen valor per a futurs i actuals clients i com elles han de millorar la seva capacitats internes i la inversió en els empleats, sistemes o procediments, capturant les activitats crítiques de creació de valor. Encara que reté la visió financera del curt termini, inclou la visió de llarg termini que revela les possibilitats financeres i de competitivitat a llarg termini.

A més, ha de ser alguna cosa més que un sistema de mesurament.Requereix a nivell d'organització l'establiment d'uns objectius estratègics que incloguin els objectius estratègics de cada unitat de negoci. Amb aquests objectius globals a nivell financer i de client establerts, la companyia identifiqués els seus objectius i mesures a nivell de processos interns, que hauran de ser convenientment comunicats al llarg de l'organització per involucrar a tots els participants en els processos interns. Finalment, aquests objectius hauran de ser traduïts a nivell operacional en cada àmbit de la companyia. Podem veure que podem estar parlant d'un canvi de rumb dins de l'organització, partint del BS en un escenari habitual de 3 o 5 anys.

Les 4 perspectives del Balanced Scorecard.

Vegem una mica en què consisteix les 4 perspectives del Balanced Scorecard:

La perspectiva financera es continua mantenint perquè és una forma de mesurar les conseqüències econòmiques de les accions preses en les organitzacions.Incorpora la visió dels accionistes i mesura la creació de valor de l'empresa. Normalment es referirà a mesures com a la rendibilitat mesura pels ingressos d'explotació, rendibilitat sobre el capital emprat o sobre el valor econòmic afegit. Objectius des d'aquesta perspectiva podrien ser un augment de les vendes o la generació de flux de caixa. Respon a la pregunta: Quins indicadors han d'anar bé perquè els esforços de l'empresa realment es transformin en valor? Aquesta perspectiva valora un dels objectius més rellevants d'organitzacions amb ànim de lucre, que és, precisament, crear valor per a la societat.

La perspectiva del client reflecteix el posicionament de l'empresa en el mercat o, més concretament, en els segments de mercat on vol competir.Aquí podrem tenir mesures com són la satisfacció del client, retenció i adquisició de nous clients, rendibilitat, quota de mercat en segments específics, nivell de preus respecte als competidors. Objectius d'aquest perspectiva podrien ser millorar terminis de lliurar, desenvolupar nous productes o anticipar-nos a les necessitats dels clients.La perspectiva de client permetrà als gestors de les unitats articular les mesures a nivell de client i estratègies mercat per aconseguir uns millors resultats financerios en el futur.

La perspectiva interna pretén explicar les variables internes considerades com crítiques, i també, definir la cadena de valor generat pels processos interns de l'empresa. Caldrà dur a terme l'anàlisi de la innovació de manera que partint de la identificació de les necessitats i demandes dels clients, es desenvolupin les solucions idònies per a la seva satisfacció. Els processos operatius des de la recepció de la comanda del client fins al lliurament del producte a aquest, vénen controlat pels indicadors de qualitat, temps de cicle, costos i anàlisi de desviacions.Aquesta perspectiva finalitza amb el servei postvenda que garanteix l'adequada atenció i manteniment del client. La perspectiva interna també afecta a la perspectiva financera, pel seu impacte sobre els conceptes de despesa.

La perspectiva d'aprenentatge i creixement identifica la infraestructura que l'organització ha de construir per crear creixement i valor a llarg termini. La perspectiva de client i interna identifiquen els valors més crítics per l'èxit actual i futur. Però no aconseguirem portar a terme si l'ús de les tecnologies i capacitats adequades.Els recursos materials i les persones seran la clau de l'èxit. Però sense un model de negoci apropiat, moltes vegades és difícil apreciar la importància d'invertir, i en èpoques de crisi el primer que es retalla és precisament la font primària de creació de valor: es retallen inversions en la millora i el desenvolupament dels recursos .

Permet analitzar la capacitat dels treballadors per dur a terme els processos de millora contínua, l'actuació dels sistemes de la informació i el clima organitzacional que possibiliti la motivació, la delegació de responsabilitats, la coordinació del procés de presa de decisions i la coherència interna dels objectius. La satisfacció dels treballadors i la seva fidelització constitueixen les premisses indispensables per l'increment de la productivitat i la millora contínua del sistema.Les activitats i expectatives del personal han d'estar alineades amb els objectius generals de l'empresa, de manera que l'assoliment de les metes personals establertes per als treballadors vagi paral.lela al grau de consecució de l'estratègia.


Perspectives Quadre Comandament Integral

El Balanced Scorecard trasllada la visió i estratègia a objectius i mesures a través d'un conjunt equilibrat de perspectives. Les quatre perspectives s'ha demostrat que són suficients per a la majoria d'empreses i indústries.Però només hem de considerar això com un model, no com un patró rígid. Hi pot haver companyies que no les utilitzin totes o altres que afegeixin noves perspectives segons les característiques del seu negoci o organització (per exemple, la perspectiva dels proveïdors, dels empleats exclusivament o de la comunitat, que pot en alguns casos ja estar inclosa en les altres perspectives).

A més d'incloure un recull d'indicadors crítics o factors clau d'èxit, ha de ser també com un simulador de vol, incorporant el complex conjunt de relacions causa-efecte entre les variables més crítiques.Doncs, al cap ia la fi, una estratègia no és més que un conjunt de hipòtesis sobre causes i efectes. I el sistema de mesura haurà establir les relacions i hipòtesis entre els objectius i mesures que poden ser gestionades i mesures. Aquesta cadena causa-efecte haurà impregnar totes les perspectives del Quadre de Comandament Integral.

Per permetre realitzar un seguiment del compliment dels objectius, el QCI haurà d'incloure un conjunt de mesures i indicadors de rendiment, que ens indiquessin en quina mesura s'està complint l'estratègia establerta. A més, caldrà tenir en cuentaq que el QCI és principalment un mecanisme per implementar o desenvolupar estratègies, però no per a formulació d'elles.Encara que si serà un magnífic mecanisme per traduir l'estratègia en objectius específics, mesures i objectius, i com a element per monitoritzar que es porta a terme correctament en els períodes futurs. La comparació dels resultats que obtindrem de les mesures pel que fa als objectius també ens permetrà establir les accions de millora o correcció que caldrà realitzar per reconduir o ajustar la situació.

La correcta selecció dels indicadors revesteix particular importància, ja que aquests han d'explicar les raons de l'èxit o fracàs de l'empresa, així com l'impacte de les variables analitzades sobre els resultats. A més han de servir d'alarma per posar en marxa accions correctores immediates davant de determinats canvis detectats, per a això, els indicadors, han de ser assequibles i de fàcil mesura.

Mesures de les estratègies de negoci.Construcció del QCI

Les companyies que utilitzen els CMI hauran de realitzar dues tasques per a implantar un sistema d'aquest tipus en les seves organitzacions. D'una banda, caldrà construir el quadre de comandament. En segon lloc, caldrà fer ús d'ell, en el que seria la fase de seguiment i control. Les dues fases no són independents, ja que en el moment es comenci a utilitzar, es comencés també la seva redisseny i ajust, per exemple, en les mesures que no funcionin, en què caldrà modificar o en les quals caldrà afegir.

1.Disseny del Quadre de Comandament Integral. Disseny dels objectius.

L'elaboració del Quadre de Comandament Integral s'inicia amb la correcta planificació dels objectius estratègics i l'adequada definició dels factors claus que marcaran la pauta d'actuació i control a mig i llarg termini. Paral.lelament ha d'existir i de fet sol donar-se una alineació dels objectius estratègics plantejats cap a aquell que representaria la màxima aspiració de l'empresa. Així aquest objectiu primordial es desplega en ventall a través del plantejament d'una altra sèrie d'objectius prioritaris de segon rang i que al seu torn es correlacionen amb els objectius parcials per departaments o àrees específiques d'activitat.

L'elaboració de diagrames de causa-efecte permet en un primer moment enllaçar l'entramat d'objectius orientats a la meta última i posteriorment desenvolupar el sistema d'indicadors vinculats a aquells.El sistema d'objectius ha de mostrar en la mesura que sigui factible aquesta vinculació causal d'aquests.

Els objectius variaran segons l'estat en què es trobi una empresa, ja que no és el mateix una empresa en construcció amb productes amb gran capacitat de creixement (per a les quals es requeriran grans inversions inicials) que una empresa consolidada en un sector madur, on haurà potser l'objectiu de mantenir quota de mercat o augmentar-la (amb el principal objectiu de la rendibilitat per als accionistes).

Els objectius més habituals segons la perspectiva poden ser:

  • Perspectiva financera: Creixement dels ingressos, reducció de costos / millora de la productivitat, Utilització d'actius / retorn d'inversió i Gestió de riscos.
  • Perspectiva client: Identificació de clients i de segments de mercat, definició de productes i serveis, retenció de clients, captació o satisfacció, beneficis del client.Imatge i reputació.
  • Perspectiva interna: Identificació de processos que són més crítics per a la captació de clients i per cobrir els objectius, millores en la cadena de valor interna (innovació, operacions, servei postvenda)
  • Perspectiva de l'aprenentatge i creixement: Identificació d'inversions per millorar la capacitat del personal, sistemes i processos de l'organització, sense considerar des del punt de vista financer de despesa

2.Disseny del sistema d'indicadors.

Un cop es tenen clars els objectius de cada perspectiva, cal definir els indicadors que s'utilitzen per realitzar el seu seguiment. Per a això, hem de tenir en compte diversos criteris: el primer és que el nombre d'indicadors no superi els set per perspectiva, i si són menys, millor. La raó és que massa indicadors difuminen el missatge que comunica el QCI i, com a resultat, els esforços es dispersen intentant perseguir massa objectius al mateix temps.Pot ser recomanable durant el disseny començar amb una llista més extensa d'indicadors. Però és necessari un procés de síntesi per disposar de tota la força d'aquesta eina.

La selecció del conjunt d'indicadors adoptats als objectius estratègics prèviament establerts constitueix un procés laboriós, ja que l'indicador ha de recollir amb precisió el contingut de l'objectiu buscant la relació de causa-efecte entre ambdós. Els indicadors, a més de mesurar els resultats obtinguts han de facilitar la recerca de causes d'ineficiència i apuntar l'orientació a seguir per a la resolució dels problemes.D'altra banda, les fonts d'informació requerida per a la seva elaboració han d'estar disponibles i ser de fàcil accessibilitat.

A continuació relacionem alguns dels indicadors més rellevants en relació amb les perspectives comentades anteriorment. Els quadres de comandament han d'adaptar al nivell de decisió per al qual es dissenyen, sent diferent, com cal suposar, el de la direcció general de l'empresa, que aquell que serveix de suport decisional per un departament o àrea concrets de l'entitat. Cada departament haurà de prestar una atenció especial als indicadors que més relacionats estan amb la seva activitat.No s'ha de perdre en cap moment la visió global de l'empresa, posant de manifest com els indicadors més importants s'alineen amb l'estratègia general de la mateixa.

Perspectiva Financera

  • Creixement de venda s: percentatges de creixement de vendes o quota de mercat per regions, mercats o clients. Creixement per segments de producte o per nous serveis / productes introduïts en un moment determinat. Percentatge clients no rendibles.
  • Reducció despeses / millora de la productivitat: ingressos per empleat, costos unitaris, comparació de costos amb els competidors, percentatges de reducció de costos, despeses indirectes, etc.
  • Utilització d'actius i capital: ràtios d'utilització d'actius, ràtios de generació de capital, retorn d'inversió, etc.
  • Tresoreria: cicle de caixa, cash flow, etc.

Perspectiva dels clients.

  • Quota de mercat: proporció de negoci en un mercat específic (en terme de nombre de clients, ingressos o unitats venudes).
  • Segmentació de mercats.
  • Captació de clients </ Strong>: mesures, en termes absoluts o relatius, dels percentatges de clients guanyats per una determinada unitat de negoci.
  • Satisfacció dels clients: mesura de la satisfacció dels clients d'acord amb uns criteris específics.
  • Retenció dels clients: percentatges, en termes absoluts o relatius, de retenció o continuació de les relacions amb els clients.
  • Rendibilitat per client: indicadors de rendibilitat dels clients (poden estar referits a mercats, a segments, a classificació d'aquests, etc).

Així mateix són rellevants els indicadors relatius a:

  • Els atributs dels productes i serveis: preus,temps de lliurament, qualitat.
  • La relació dels clients.
  • La imatge i prestigi de l'empresa.
  • La creació de valor per al client.

Perspectiva dels processos interns.

  • Innovació i recerca bàsica o aplicada: percentatges de vendes de nous productes o de productes propietaris, introducció de nous productes pel que fa als competidors, temps de desenvolupament de nova generació de productes, etc.
  • Processos operatius: costos, temps de servei o producció, cost d'inventaris, control de qualitat (ràtios de defectes, ràtios de productes correctes en relaciólació als productes fabricats, devolucions).
  • Servei postvenda: costos de manteniment, percentatges d'avaries.

Perspectiva interna - Model de Cadena de Valor

Perspectiva de la formació i creixement.

Formació

  • Nivell salarial / salari mitjà
  • Grau de qualificació del personal
  • Satisfacció dels treballadors
  • Nivell d'absentisme dels treballadors
  • Productivitat dels treballadors
  • Nivell de seguretat i higiene en el treball (Nombre d'accidents laborals)
  • Estabilitat dels treballadors
  • Competències dels treballadors.Formació.
  • Motivació: nivell de suggeriments i millores. Mesures de desenvolupament d'equips.

Creixement

  • Dissenys de nous productes i millora de productes
  • Sistema de tractament de la informació
  • Sistemes de distribució de la informació
  • Inversions en recerca i desenvolupament
  • Hores dedicades a la investigació i desenvolupament
  • Resultats de la recerca i desenvolupament
  • Percentatge de nous productes llançats al mercat
  • Accions de protecció al medi ambient

Explotació del QCI.El sistema de control (seguiment).

Un bon sistema de control part de la correcta definició dels pressupostos vinculats a cadascuna de les magnituds prèviament definides com a variable objecte de control específic. La recollida d'informació s'ha de dur a terme de forma ràpida, senzilla i en temps oportú, de manera que l'anàlisi de les desviacions i les seves causes, així com les possibles accions correctores puguin desplegar-se de manera eficaç. De la mateixa manera, caldrà establir un sistema de control de l'efectivitat de les modificacions implantades.

Un sistema integrat de control ha de prendre enconsideració els següents aspectes:

  • Definició de les variables objecte d'anàlisi en cada àrea (factors clau i indicadors).
  • Quantificació de les variables.
  • Comparació dels valors reals obtinguts amb les previsions i objectius.
  • Anàlisi de les causes de les desviacions.
  • Solució de les desviacions.

El control integrat de gestió, mitjançant la utilització del quadre de comandament integral, facilita la recerca de productes amb major valor afegit, la consecució dels objectius d'augment d'eficiència, productivitat i rendibilitat, l'optimització del rendiment dels factors i del procés productiu en el seu conjunt, l'obtenció de la qualitat total, particularment pel que fa a l'atenció als clients, així com l'avaluació de l'actuació de les persones.

Conclusions

El quadre de comandament integral no és un document únic, s'han d'elaborar diferents quadres adaptats a cada un dels departaments o nivells de decisió de l'empresa.El quadre de comandament integral no és un model estàtic, el seu caràcter dinàmic s'evidencia, quan en qüestionar la validesa de l'estratègia actual, sorgeix una altra, que pot respondre més ràpidament davant les noves situacions que s'origina en el seu entorn. L'adopció del QCI s'ha de recolzar en els sistemes de control de gestió (entre d'altres, comptabilitat i pressupost) perquè per si sol no pot promoure les modificacions necessàries per a la seva factibilitat.

L'aportació que ha convertit el CMI en una de les eines més significatives dels últims anys és que es fonamenta en un model de negoci.L'èxit de la seva implantació és que l'equip de direcció s'involucri i dediqui temps al desenvolupament del seu propi model de negoci.


Quadre Comandament Integral

Beneficis de la implantació deun Quadre de Comandament Integral

  • Defineix i clarifica l'estratègia.
  • Subministra una imatge del futur mostrant el camí que condueix a ell.
  • Comunica la estratègia a tota l'organització.
  • Permet alinear els objectius personals amb els departamentals.
  • Facilita la vinculació entre el curt i el llarg termini.
  • Permet formular amb claredat i senzillesa les variables més importants objecte de control.
  • Constitueix un instrument de gestió.
  • La força d'explicitar un model de negoci i traduir en indicadors facilita el consens en tota l'empresa.
  • Un cop el QCI està en marxa, es pot utilitzar per comunicar els plans de l'empresa, unir els esforços en una sola direcció i evitar la dispersió.En aquest cas, el QCI actua com un sistema de control per excepció.
  • Permeti detectar de forma automàtica desviacions en el pla estratègic o operatiu, i fins i tot indagar en les dades operatius de la companyia fins a descobrir la causa original que va donar lloc a aquestes desviacions.

Riscos de la implantació d'un Quadre de Comandament Integral:

  • Un model poc elaborat i sense la col.laboració de la direcció és paper mullat, i l'esforç serà en va.
  • Si els indicadors no s'escullen amb cura, el QCI perd una bona part de les seves virtuts, perquè no comunica el missatge que es vol transmetre.
  • Quan l'estratègia de l'empresa està encara en evolució, és contraproduent que el QCI s'utilitzi com un sistema de control clàssic i per excepció, en lloc d'usar-lo com una eina d'aprenentatge.
  • Hi ha el risc que el millor sigui enemic del bo, que el QCI sigui perfecte, però desfasat i inútil.

Targetes de puntuació i Dashboard.

Basant-nos en l'anàlisi d'aspectes concrets d'un àrea d'activitat de l'empresa o d'un procés de negoci concret, podem parlar dels Quadres de Comandament Operatiu (CMO), és una eina de control enfocada al seguiment de variables operatives, és a dir, variables pertanyents a àrees, activitats o departaments específics de l'empresa. La periodicitat dels CMO pot ser diària, setmanal o mensual, i està centrada en indicadors que generalment representen processos, pel que la seva implantació i posada en marxa és més senzilla i ràpida.Un CMO hauria d'estar sempre lligat a un DSS (Sistema de Suport a Decisions) per indagar en profunditat sobre les dades.

Sota aquesta consideració, i centrant-nos en àmbits més concrets, podem parlar dels taulers de control o Dashboard com els documents que mostren d'una forma unificada els elements clau d'informació que els components d'una organització requereixen per a la realització del seu treball de gestió, en un entorn gràfic i altament intuïtiu i interactiu. Per exemple, un responsable comercial tindrà un o diversos taulers de control on es reflectís la informació de vendes per diferents criteris (geogràfic, temporal, rendibilitat).Els taulers de control entren dins de l'àmbit de les tècniques de sistemes de Business Intelligence.


Exemple de Tauler de Control (Dashboard)

A més, els quadres de comandament poden treure partit a altres elements dels sistemes de Business Intelligence, com són els datawarehouse o les funcionalitats OLAP. Encara que els Dashboard els podriem utilitzar de forma autònoma, tenen més sentit en l'àmbit d'una solució de BI. Igualment, poden formar part de l'estratègia de Quadre de Comandament Integral (com hem vist anteriorment), com a eines de control i seguiment de la planificació, com a eina de reporting o com a eina d'anàlisi, en l'àmbit de descobrir tendències, oportunitats, etc.

Un quadre de comandament pot combinar indicadors de negoci, valors i components gràfics per ajudar a la gestió o per millorar el rendiment dels empleats i encarregats de la presa de decisió.

32image/Respinosamilla_bi/evolucion-dashboard1.jpg "/>

Evolució dels taulers de control

Els avantatges d'uns taulers de control ben construïts són evidents i obvis, com ara:

  • Millora en la presa de decisions i el rendiment: facilitat per identificar i corregir tendències negatives, possibilitat de dur a terme anàlisis no previstos, millor presa de decisions basat en la informació recollida en un sistema de BI, etc.
  • Millora en l'eficiència dels empleats: increment productivitat, temps d'anàlisi més reduïts en fusionar diversos informes en un, reducció de temps d'aprenentatge, reducció de la necessitat de crear nous informes.
  • Motivació de l'empleat: l'usuari pot generar nous informes seguint les noves tendències, és més agradable treballar amb gràfics que amb els vells informes, l'usuari utilitzés més temps en l'anàlisi i menys en l'elaboració de la informació.A més, poden ser una eina per compartir estratègies, tàctiques i dades dels sistemes operacionals que permetin a l'empleat una millor comprensió d'objectius i una millor presa de decisions.

L'ús dels Dashboard s'ha fet cada vegada més popular a les organitzacions i actualment inclou tots els àmbits de les empreses i organitzacions. Podem distingir principalment tres tipus de dashboard, que serien:

  • Estratègics: suporten la alineació organitzacional amb els objectius estratègics d'una organització (com vam veure en els CMI).Solen ser informes d'alt nivell d'agregació que inclouen els indicadors de rendiment alineats amb els objectius estratègics de l'empresa (per exemple, reducció de la devolució de produtos en un 2%, increment de la retencionde empleats o millora del flux de tresoreria).
  • Tàctics: suporten la mesura del progrés d'un projecte o iniciativa en concret. Ens permetran fer el seguiment d'aquests projectes o la validació de complint d'iniciatives en concret pel que fa a un objectiu. Els servir normalment els executius de nivell alt o mitjà (per exemple, seguiment del projecte d'implantació d'un nou sistema de control de qualitat, increment de les vendes a la zona X un 20% a través de mesures promocionals, etc).
  • Operacionals: suporten el monitoratge d'activitats de negoci específiques.Són normalment els utilitzats pels comandaments intermedis o pels gestors departamentals. Se solen fan servir amb freqüència per al treball diari i quotidià dins de l'àmbit establert (per exemple, vendes per departament i mes amb comparativa amb el mes anterior, taules de satisfacció d'empleats, nombre de trucades gestionades pel centre d'atenció telefònica en el període, etc ).

En la següent entrada del bloc veurem la manera de construir les nostres targetes de puntuació o taulers de control (Dashboard) utilitzant Microstrategy, en concret utilitzant els documents de Report Services.


Quadre de comandament amb Microstrategy

Bibliografia:

The balanç scorecard: Translating strategy into action.

Kaplan, Robert S. Norton, David P.
ISBN: 978-0-87584-65 1-3

Monografia: El quadre de comandament integral com a eina de gestió.

Martinez Fernandez, Francisco (drogues comandament-gestion.shtml "> enllaç a la publicació).

Business dashboards: a visual catalog for design and deployment.

Rasmussen, Nils Chen, Claire Bansal, Manish
ISBN 978-0-470-41347-0