Théorie des tableaux de bord. Scorecards et tableaux de bord.

Dans une entrée de blog précédente ( 2.3. EIS (Executive Information System). Balanced Scorecard. DSS (Support décision volontaire System). ) a effectué une approche à la théorie de panneaux de contrôle et des systèmes d'aide à la décision ( EIS / DSS). Let's creuser un peu plus avant de voir comment construire ces éléments à l'aide Microstrategy, à travers les documents des services Rapport.

Théorie des tableaux de bord (Norton et Kaplan)

La théorie de l'équilibre, entraîné par Robert S. Kaplan et David P. Norton dans les années 90 a émergé en réponse à la nécessité d'analyser les organisations dans une perspective différente à la crise financière, qui devenait obsolète.Ils ont cherché à établir un nouveau modèle de mesures au sein des entreprises à générer de la valeur ajoutée dans l'avenir et aussi de mieux comprendre les organisations.

Pour ce faire, l'Institut Nolan Norton, a parrainé une étude d'un an impliquant plusieurs entreprises, de tous les secteurs (industrie, services, haute technologie, etc) dans le but de définir une «Corporate Scorecard» ou cuandro contrôle d'entreprise, qui contiennent, outre les indicateurs financiers traditionnels, les mesures relatives au temps de service à la clientèle, qualité, temps de fabrication ou de développement de nouveaux produits. Au cours de l'étude, ont été ajoutés à d'autres mesures de la productivité ou la qualité, qui ont été élargies pour inclure des éléments dans ce tableau de bord.

Ainsi naquit le concept de «Balanced Scorecard», qui a organisé les indicateurs ou mesures dans quatre grandes catégories ou perspectives: financière, client, et de l'innovation interne et de l'apprentissage.nom reflète l'équilibre que les indicateurs sont destinés à avoir un équilibre entre court et à long terme, les mesures financières et non financières indicateurs entrée tardive ou de leadership, et entre les points de vue interne et externe.

Au cours de l'étude, plusieurs entreprises construit des prototypes d'un "tableau de bord prospectif" au sein de leurs entreprises et ont été de redonner à l'atelier avec les avantages, les opportunités ou les inconvénients qui ont surgi pendant la mise en œuvre.L'une des choses les plus importantes a été décrit le fait que ce système a été quelque chose de plus qu'un ensemble de mesures, mais un alignement des organisations, avec leurs stratégies, basées sur des informations historiques et de la société, dans le but de générer de nouvelles opportunités d'affaires ou de valeur ajoutée. Les indicateurs ont été également être harmonisés avec le plan stratégique de l'entreprise, il serait important de choisir des indicateurs appropriés pour chaque organisation.

Les expériences montrent que de 20 ou 25 étapes à travers les 4 perspectives décrites pourraient mettre en œuvre une stratégsimple IA, bien que le choix des mesures appropriées peuvent être assez complexes, et le fait de voir les relations de cause à effet entre les différents indicateurs (par exemple, la façon de déterminer que la formation accrue des employés, l'investissement dans la technologie ou de l'innovation dans les produits peut entraîner une augmentation des ratios financiers de la société à l'avenir).

Les résultats de l'étude et plus tard les expériences des auteurs ont été publiés dans le livre "traduire la stratégie en action: Le tableau de bord prospectif, que nous allons essayer de faire un petit résumé.

Besoin de panneaux de contrôle à l'ère de l'information

Les auteurs ouvrir le livre à une comparaison entre un aéronef et une entreprise, y compris un pilote et gérant de sociétés.Dans un avion moderne, nous serions tous surpris si vous entrez dans la cabine, et l'on voit un panneau de commande simple avec un instrumental. Pense, quelle mesure ce rôle?, Est le niveau de la vitesse de gaz ou d'air, est-il suffisant pour le cas de problèmes? Et altitude?. Il est clair que d'un avion moderne exige de nombreux indicateurs que le pilote est capable d'analyser prêt à gérer l'appareil correctement. Dans le cas des entreprises, un gestionnaire devra les instruments appropriés pour surveiller la situation actuelle à la situation future.

C'est ce que doit fournir le panneau de commande ou le Balanced Scorecard.Cela a pour traduire la stratégie d'entreprise dans un ensemble complet de mesures du rendement qui fournissent le cadre pour la mesure et de gestion stratégique. Tableaux de bord continuera d'inclure traditionnels objectifs financiers, mais aussi comprendra les éléments pour atteindre ces objectifs financiers, sur un équilibre entre les quatre perspectives énumérés.

Cela devrait être ajouté que les entreprises ont besoin d'un outil pour être compétitif dans l'environnement des entreprises aujourd'hui, la compétition de haut, où elle est nécessaire à la gestion des actifs incorporels qui sont essentiels pour soutenir la concurrence.Certains de ces actifs peuvent être les relations clients, produits et services innovants dans des niches de marché différentes, des produits de haute qualité et à faible coût avec des temps de développement plus courts, le développement des technologies de l'information, bases de données ou de systèmes, la mobilisation des compétences et la motivation pour amélioration continue des processus, la qualité ou le calendrier des réponses, etc

Dans le modèle de comptabilité financière traditionnelle, tous les nouveaux programmes, initiatives et processus de gestion du changement ont été mis en œuvre dans un environnement régi par les rapports financiers trimestriels et annuels, ancrée dans un modèle comptable défini pendant des siècles. Ce modèle est encore utilisé dans toutes les sociétés, mais il serait idéal pour compléter l'intégration des informations sur les actifs incorporels dont nous avons parlé plus tôt.

La collision entre ces deux éléments, il est une nouvelle sintexis, le Balanced Scorecard.Mais des mesures financières raconter l'histoire du passé, mais pas considérés comme des relations cruciales avec les clients ou en investissant dans la capacité à long terme. Et ces mesures sont insuffisantes pour que les modifications soient faites par la société avec l'objectif de création de valeur dans l'environnement des relations avec les clients et les fournisseurs, les employés, les processus, la technologie et l'innovation.

Le tableau de bord prospectif en complément des mesures financières du passé avec les mesures des indicateurs de performance future, en élargissant les objectifs d'affaires au-delà des mesures financières.Avec un tel système, les dirigeants peuvent mesurer les unités commerciales qui créent de la valeur pour les clients actuels et futurs, et comment ils doivent améliorer leurs capacités internes et l'investissement dans les employés, les systèmes ou de procédures, de capturer les activités critiques de création de valeur. Tout en conservant les perspectives financières à court terme, y compris la vision à long terme qui révèle la compétitivité financière et à long terme.

En outre, il doit être quelque chose de plus qu'un système de mesure.Niveau d'organisation nécessite l'établissement d'objectifs stratégiques qui incluent les objectifs stratégiques de chaque unité d'affaires. Avec ces deux objectifs généraux et établi à la clientèle financière, l'entreprise a identifié ses objectifs et les actions sur les processus internes qui doivent être correctement communiquées à travers l'organisation d'impliquer tous les participants dans les processus internes. Enfin, ces objectifs doivent être traduits au niveau opérationnel dans tous les domaines de la société. Nous pouvons voir que cela peut signifier soit un changement de direction au sein de l'organisation, basée sur le BS dans un scénario commun de 3 ou 5 ans.

Les 4 perspectives du Balanced Scorecard.

Voyons en cela que consiste le 4 perspectives du Balanced Scorecard:

Le point de vue financier est toujours maintenu car il est une mesure des conséquences économiques des mesures prises dans les organisations.Intègre la vision des actionnaires et des mesures de la création de valeur de l'entreprise. Normalement réfèrent à des mesures telles que la rentabilité mesurée par le revenu d'exploitation, le rendement des capitaux employés ou sur la valeur économique ajoutée. Objectifs de ce point de vue pourrait être une augmentation des ventes ou de génération de cash flow. Répondez à la question: Quels sont les indicateurs devrait être bon pour les efforts de la société vraiment être transformé en valeur? Cette perspective se félicite de l'un des objectifs les plus importants pour les organismes sans but lucratif, qui est précisément de créer de la valeur pour la société.

Le point de vue du client reflète la société de positionnement sur ​​le marché ou, plus précisément, dans les segments de marché où ils veulent concurrencer.Ici, nous avons mesuré la satisfaction des clients tels que, la rétention et l'acquisition de nouveaux clients, la rentabilité, part de marché dans des segments spécifiques, le niveau des prix par rapport aux concurrents. Objectifs de cette approche pourrait être d'améliorer les délais de livraison, développer de nouveaux produits ou pour anticiper les besoins des clients.La perspective du client permettra à la direction afin d'articuler les mesures à la clientèle au niveau des stratégies de marché et d'obtenir de meilleurs résultats financerios à l'avenir.

Le point de vue interne vise à expliquer les variables internes considérées comme critiques et de définir la chaîne de valeur générée par les processus opérationnels internes. Il sera nécessaire de procéder à l'analyse de l'innovation, de sorte qu'à partir de l'identification des besoins et demandes des clients, développer des solutions appropriées à leur satisfaction. Les processus d'affaires, de réception de la commande client à la livraison du produit lui-même, sont contrôlés par des indicateurs de qualité, temps de cycle, le coût et l'analyse de variance.Ce point de vue se termine avec le service à la clientèle qui assure des soins à la clientèle et l'entretien adéquats. Le point de vue interne affecte également les perspectives financières pour son impact sur les postes de dépenses.

La perspective de l'apprentissage et la croissance identifie les infrastructures que l'organisation doit s'appuyer pour créer la croissance et la valeur à long terme. La perspective des clients internes et identifier les valeurs les plus critiques pour le succès actuel et futur. Mais ne se font pas si l'utilisation de technologies appropriées et des capacités.Les ressources matérielles et les gens seront la clé du succès. Mais sans un modèle d'affaires adéquat, il est souvent difficile d'apprécier l'importance d'investir, et en temps de crise, la première chose qui se distingue, c'est précisément la principale source de création de valeur: coupez les investissements dans l'amélioration et le développement des ressources .

Pour analyser la capacité des travailleurs à mener des processus d'amélioration continue, la performance des systèmes d'information et le climat organisationnel qui favorise la motivation, la délégation des responsabilités, la coordination des processus de décision et la cohérence objectifs internes. La satisfaction des travailleurs et la loyauté sont les conditions indispensables pour accroître la productivité et l'amélioration continue.Les activités et les attentes du personnel doivent être alignées avec les objectifs d'affaires global, de sorte que la réalisation des objectifs personnels fixés pour les employés en parallèle le degré de réalisation de la stratégie.


Tableau perspectives Scorecard

Le tableau de bord équilibré traduit la vision et la stratégie en objectifs et mesures dans un ensemble équilibré de points de vue. Les quatre points de vue se sont révélés être suffisant pour la plupart des entreprises et industries.Mais nous ne voyons cela comme un modèle, pas un modèle rigide. Il peut s'agir de sociétés qui ne sont pas tous les utiliser et d'autres qui ajoutent de nouvelles perspectives pour les caractéristiques de votre entreprise ou organisation (par exemple, le point de vue des fournisseurs, des employés ou de la communauté seulement, qui peuvent dans certains cas, déjà inclus dans les perspectives d'autres).

Comprennent également un ensemble d'indicateurs critiques ou des facteurs clés de succès, devrait être aussi un simulateur de vol, intégrant l'ensemble complexe de relations de cause à effet entre les variables critiques.Car, après tout, une stratégie n'est rien de plus qu'un ensemble d'hypothèses sur les causes et les effets. Et le système de mesure devrait établir des relations et des hypothèses entre les objectifs et les mesures qui peuvent être gérées et mesurées. Cette chaîne de cause à effet doit imprégner toutes les perspectives du Balanced Scorecard.

Afin de nous permettre de suivre la réalisation des objectifs, le COE doit inclure un ensemble de mesures et indicateurs de performance, dont nous indiquer dans quelle mesure il s'acquitte de la stratégie établie. En outre, être prises en cuentaq que le CMI est avant tout un mécanisme pour mettre en œuvre ou développer des stratégies, mais pas pour les formuler.Même si ce sera un merveilleux mécanisme pour traduire la stratégie en objectifs spécifiques, des mesures et des cibles, et comme un élément de surveillance qui est effectuée correctement dans les périodes futures. La comparaison des résultats provenant de l'action sur des cibles nous permettent également d'établir l'amélioration ou de mesures correctives qui seront nécessaires pour réorienter ou d'ajuster la situation.

Le choix judicieux d'indicateurs est particulièrement important, puisque ces derniers ont à expliquer les raisons de la réussite ou l'échec de l'entreprise ainsi que l'impact des variables sur les résultats. Ils devraient aussi servir d'avertissement à la mise en œuvre immédiate des mesures correctives identifiées certains changements à elle, les indicateurs doivent être abordables et faciles à mesurer.

Mesures de stratégies d'affaires.COE construction

Les entreprises qui utilisent l'IMC aura deux tâches à mettre en œuvre un système de ce type dans leurs organisations. D'une part, nous devons construire le panneau de commande. Deuxièmement, nous devons en faire usage, dans ce qui serait le suivi et le contrôle. Les deux phases ne sont pas indépendants, parce que quand vous commencez à utiliser, il a également entamé sa restructuration et d'ajustement, par exemple, des mesures qui ne fonctionnent pas, ce qui devrait être modifié ou qui devraient être ajoutés.

1.Design Scorecard. Les objectifs de conception.

Le développement de la Balanced Scorecard commence par une bonne planification des objectifs stratégiques et la définition adéquate des facteurs clés qui influencent le comportement de l'action et de contrôle dans le moyen et long terme. Doit être parallèle et en fait souvent un alignement des objectifs stratégiques posés à ceux qui représentent la plus haute aspiration de la société. Cela signifie que l'objectif principal de fans grâce à l'approche d'une autre série d'objectifs prioritaires de second rang, et qui à son tour en corrélation avec les objectifs partiels pour des services spécifiques ou domaines d'activité.

Le développement de diagrammes de cause à effet ne peut se lier d'abord le cadre des objectifs visant à l'objectif ultime et développer le système d'indicateurs liés à celles-ci.Le système de lentille doit montrer la mesure du possible le lien de causalité de la même.

Les objectifs varient en fonction de l'état dans lequel une entreprise est, ce n'est pas la même chose sur la construction de produits de la société avec grand potentiel de croissance (pour ce qui nécessitera d'importants investissements initiaux) qu'une société établie dans un secteur en pleine maturité, où peut-être l'objectif sera de maintenir ou d'augmenter la part de marché (avec pour principal objectif de rentabilité pour les actionnaires).

Les objectifs les plus courants dans la perspective peut être:

  • point de vue financier, la croissance des revenus, la réduction des coûts d'amélioration de la productivité /, avec un actif / retour sur investissement et de gestion des risques.
  • Client Perspective: identification des clients et des segments de marché, définition de produits et services, fidélisation de la clientèle, l'acquisition ou la satisfaction, les prestations à la clientèle.Image et réputation.
  • point de vue interne: Identification des processus qui sont plus importants pour attirer des clients et d'atteindre les objectifs, l'amélioration de la chaîne de valeur interne (innovation, les opérations, service à la clientèle)
  • L'apprentissage et la perspective de croissance: Identification des investissements pour améliorer la capacité du personnel, systèmes et processus de l'organisation, sans les considérer du point de vue financier, des dépenses

2.Conception du système d'indicateurs.

Une fois que vous êtes au clair sur les objectifs de chaque point de vue, il est nécessaire de définir les indicateurs utilisés pour le suivi. Pour ce faire, nous devons tenir compte de plusieurs critères: la première est que le nombre d'indicateurs ne dépasse pas sept pour avis, et si moins, mieux c'est. La raison en est que les indicateurs trop flou le message véhiculé par le COE et, par conséquent, des efforts sont dispersés tente de poursuivre trop d'objectifs à la fois.Il peut être utile pour la conception commencer par une liste plus complète des indicateurs. Mais nous avons besoin d'un procédé de synthèse d'avoir toute la puissance de cet outil.

La sélection des indicateurs a adopté une série d'objectifs stratégiques préalablement établi est un processus laborieux, puisque l'indicateur a pour ramasser le contenu exact de l'objectif de la recherche de la relation de cause à effet entre eux. Les indicateurs, en plus de mesurer les résultats devraient faciliter la recherche des causes de l'inefficacité et le point de la direction à suivre pour résoudre les problèmes.En outre, les sources d'information nécessaires pour le traitement doivent être disponibles et facilement accessibles.

La liste suivante énumère quelques-unes des plus remarquables en ce qui concerne les perspectives discutées ci-dessus. Les tableaux de bord doivent s'adapter au niveau de décision pour laquelle ils sont conçus, étant différents, comme on pouvait s'y attendre, la direction générale de la société, qui sert de support de décision pour un ministère ou une entité spécifique. Chaque ministère devrait accorder une attention particulière aux indicateurs qui sont liés à leur activité.A ne pas manquer à tout moment une vision globale de l'entreprise, montrant que les indicateurs les plus importants sont alignés avec la stratégie globale de celui-ci.

Perspectives financières

  • S la croissance des ventes: les taux de croissance des ventes ou des parts de marché par région, les marchés et les clients. La croissance par segments de produits ou de nouveaux services / produits introduits à un moment donné. Pourcentage de clients non rentables.
  • / Réduction des coûts amélioration de la productivité, les revenus par employé, les coûts unitaires, des comparaisons de coûts avec les concurrents, le pourcentage de réduction des coûts, les frais généraux, etc.
  • Et l'utilisation des actifs de capital, taux d'utilisation des actifs, capital de ratios de production, le retour sur investissement, etc
  • etc,: Trésor de trésorerie, le cycle des flux de trésorerie

Perspective du client.

  • Part de marché: rapport d'activité sur un marché spécifique (en termes de nombre de clients, de revenus ou d'unités vendues).
  • Segmentation du marché.
  • Acquisition de clientèle </ Strong>: des mesures, en termes absolus et les pourcentages de clients acquis par une unité d'affaires en particulier.
  • La satisfaction du client: mesure de la satisfaction de la clientèle selon des critères spécifiques.
  • fidélisation de la clientèle: pourcentage en termes absolus et de rétention relatif ou la poursuite de la relation client.
  • la rentabilité de la clientèle: les indicateurs de rentabilité des clients (peut être renvoyé aux marchés, segments, le classement de ceux-ci, etc).

Ils sont également des indicateurs importants pour:

  • Attributs des produits et services: les prixLe délai de livraison, la qualité.
  • De la relation client.
  • L'image et le prestige de l'entreprise.
  • La création de valeur pour le client.

point de vue des processus internes.

  • L'innovation et la recherche fondamentale ou appliquée taux des ventes de nouveaux produits ou de produits exclusifs, l'introduction de nouveaux produits par rapport aux concurrents, le temps de développement de la nouvelle génération de produits, etc
  • Les processus opérationnels: les coûts, de service ou de production en temps, coût, inventaire, contrôle de la qualité (taux de défaut, les ratios de bons produits au bon retion aux produits fabriqués, retours).
  • Service après-vente: les coûts de maintenance, taux d'échec.

Perspective interne - Modèle chaîne de valeur

Perspective de la formation et la croissance.

Formation

  • Niveau de salaire / salaire moyen
  • Degré de qualification du personnel
  • La satisfaction des employés
  • Niveau de l'absentéisme des employés
  • La productivité des travailleurs
  • Niveau de sécurité et de santé au travail (nombre d'accidents)
  • la stabilité des effectifs
  • compétences des travailleurs.Formation.
  • niveau de motivation des suggestions et des améliorations. Les mesures de développement de l'équipe.

Croissance

  • produits nouveaux modèles et l'amélioration des produits
  • Système d'information sur le traitement
  • Systèmes de distribution de l'information
  • Investissement dans la recherche et le développement
  • Heures consacrées à la recherche et le développement
  • Résultats de la recherche et le développement
  • Pourcentage des nouveaux produits lancés
  • Actions visant à protéger l'environnement

Exploitation du COE.Le système de contrôle (monitoring).

Un bon système de contrôle de la bonne définition des budgets liés à chacune des variables définies précédemment comme variable sous contrôle spécifiques. La collecte d'informations doit être fait rapidement, facilement et en temps opportun, de sorte que l'analyse des écarts et leurs causes et les éventuelles mesures correctives peuvent être déployés efficacement. De même, il est nécessaire d'établir un suivi de l'efficacité des changements mis en œuvre.

Un système intégré de contrôle doit prendreconsidération les aspects suivants:

  • Définition des variables analysées dans chaque domaine (les principaux facteurs et indicateurs).
  • Quantification de variables.
  • Comparaison des valeurs réelles obtenues avec les dispositions et les objectifs.
  • L'analyse des causes des écarts.
  • Solution des écarts.

Le contrôle de la gestion intégrée, en utilisant le tableau de bord équilibré facilite la recherche de produits à forte valeur ajoutée, la réalisation des objectifs d'efficacité, de productivité et de rentabilité, d'optimisation des performances et des facteurs de production dans son ensemble, la réalisation de la qualité totale, notamment en matière de service à la clientèle et l'évaluation des performances des individus.

Conclusions

Le tableau de bord équilibré n'est pas un document unique soit mis au point différents tableaux adaptés à chacun des ministères ou des niveaux de décision de la société.Le tableau de bord équilibré n'est pas un modèle statique, dynamique lorsque la preuve de moralité en doute la validité de la stratégie actuelle, vient un autre, qui peut répondre plus rapidement aux situations nouvelles qui proviennent de leur environnement. L'adoption de la CMI doit être appuyée par des systèmes de contrôle de gestion (comptabilité et de budgétisation), car il ne suffit pas à promouvoir les changements nécessaires à sa faisabilité.

La contribution au COE est devenu l'un des plus importants de ces dernières années, c'est qu'il repose sur un modèle d'affaires.Son succès est que l'équipe de gestion en cause et passer du temps en développement de leur propre modèle d'affaires.


Boîte de commande intégré

Avantages de la mise en œuvreBalanced Scorecard

  • Définit et précise la stratégie.
  • Fournit un tableau de l'avenir montrant le chemin qui y conduit.
  • Communiquer la stratégie de l'organisation.
  • Aligner les objectifs personnels avec le ministère.
  • Facilite le lien entre court et long terme.
  • Nous permet de formuler clairement et simplement les variables les plus importantes à l'étude.
  • Est un outil de gestion.
  • La force de façon explicite un modèle d'entreprise et les traduire en indicateurs facilite le consensus dans toute l'entreprise.
  • Une fois que le MIC est en marche, vous pouvez utiliser pour communiquer les plans de la société, unir leurs forces dans une direction et à prévenir la prolifération.Dans ce cas, la CMI est utilisé comme un système de contrôle par exception.
  • De détecter automatiquement les déviations dans le plan stratégique ou opérationnel, et même plonger dans les données opérationnelles de l'entreprise pour trouver la cause racine qui a donné lieu à de tels écarts.

Risques de mettre en place un tableau de bord prospectif:

  • Un modèle récemment mis au point et la collaboration de la direction est sans valeur, et les efforts seront vains.
  • Si les indicateurs ne sont pas choisis avec soin, le COE perd beaucoup de ses vertus, parce qu'il transmet le message à transmettre.
  • Lorsque la stratégie etntreprise est encore en évolution, il est contreproductif de la CMI est utilisé comme un système de contrôle classique et par exception, plutôt que de l'utiliser comme un outil d'apprentissage.
  • Il ya un risque que le meilleur est l'ennemi du bien, le COE est parfait, mais obsolète et inutile.

Scorecards et tableaux de bord.

Basé sur l'analyse des aspects spécifiques d'une zone d'activité de la société ou un processus métier particulier, nous pouvons discuter de la tableaux de bord opérationnels (OCM) est un outil de gestion visant à assurer le suivi des paramètres de fonctionnement, c.-à- variables appartenant à des domaines, des activités ou des départements spécifiques de l'entreprise. La fréquence de l'OCM peut être quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle et se concentre sur les indicateurs représentent en général des processus, de sorte que son application et le fonctionnement est plus facile et plus rapide.Une OCM doit toujours être liée à un DSS (Decision Support System) d'étudier plus avant les données.

En vertu de cette considération, et se concentrer sur des domaines plus spécifiques, nous parlons des panneaux de commande du tableau de bord ou des documents qui montrent de façon unifiée les principaux éléments d'information que les éléments d'une organisation besoin pour effectuer leur travail de gestion dans un environnement graphique et très intuitive et interactive. Par exemple, un directeur des ventes aura des panneaux de contrôle une ou plusieurs informations qui reflètent les ventes par différents critères (géographiques, temporelles, de la rentabilité).Les panneaux de commande sont dans le champ d'application des techniques de systèmes de Business Intelligence.


Exemple de Panneau de configuration (Dashboard)

En outre, des tableaux de bord peuvent profiter d'autres éléments des systèmes de Business Intelligence, comme entrepôt de données ou des fonctionnalités OLAP. Bien que nous pourrions utiliser le tableau de bord de façon autonome, ont plus de sens dans le cadre d'une solution de BI. Ils peuvent aussi faire partie du tableau de bord de stratégie (comme on le voit ci-dessus), comme des outils de contrôle et de suivi de la planification comme un outil pour l'outil de reporting ou d'analyse dans le domaine de découvrir les tendances, opportunités, etc

Un tableau de bord équilibré peut combiner les indicateurs d'affaires, les valeurs et les composants graphiques pour aider à gérer ou à améliorer le rendement des employés et des gestionnaires de prendre des décisions.

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Evolution de panneaux de contrôle

Les avantages d'un ensemble intégré de contrôle des panneaux-même sont clairs et évidents, tels que:

  • la prise de décision et des performances améliorées: facile à identifier et corriger les tendances négatives, la capacité à effectuer des analyses planifiées, de meilleures décisions basées sur des informations recueillies dans un système de BI, etc
  • Amélioration de l'efficacité des employés, d'augmenter la productivité, mais les temps d'analyse réduit à fusionner plusieurs rapports en un seul, réduit le temps d'apprentissage, réduisant la nécessité de créer de nouveaux rapports.
  • Motivation des employés: L'utilisateur peut créer de nouveaux rapports en fonction des nouvelles tendances, est plus agréable de travailler avec des graphiques que les anciens rapports, vous utilisez plus de temps sur l'analyse et moins sur le traitement de l'information.Vous pouvez être un outil pour partager des stratégies, des tactiques et des données opérationnelles des systèmes qui permettent à l'employé une meilleure compréhension des objectifs et une meilleure prise de décision.

Utilisation du tableau de bord est devenu de plus en plus populaires dans les organisations et inclut désormais tous les domaines des entreprises et des organisations. On peut distinguer trois grands types de tableau de bord, qui serait:

  • Stratégie: organisation de soutien alignement avec les objectifs stratégiques d'une organisation (comme nous l'avons vu dans le COE).Les rapports sont souvent très agrégées, y compris les indicateurs de performance en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise (par exemple, ramenée produtos augmentation de 2% chez les employés retencionde ou des flux de trésorerie s'améliore.)
  • Tactique: le soutien de la mesure de la progression d'un projet ou une initiative particulière. Permettez-nous de suivre ces projets et la validation de la conformité à des initiatives spécifiques par rapport à une cible. Les dirigeants couramment utilisés de haut niveau ou moyen (par exemple, le suivi du projet à mettre en œuvre un nouveau système de contrôle de la qualité, l'augmentation des ventes dans le domaine X de 20% grâce à des mesures de promotion, etc).
  • Opérationnel de surveillance des activités spécifiques de soutien aux entreprises.Ils sont normalement utilisés par les cadres intermédiaires ou chefs de service. Il est souvent utilisé fréquemment dans le travail quotidien et la vie quotidienne dans le champ d'application défini (par exemple, les ventes par département et par mois, par rapport au mois précédent, tables de satisfaction des employés, nombre d'appels traités par le centre d'appel dans le délai, etc .)

Dans l'entrée de blog suivant, nous allons travailler pour construire notre tableaux de bord ou de tableaux de bord (Dashboard) en utilisant Microstrategy, en particulier en utilisant les documents Rapport sur les services.


Scorecard avec Microstrategy

Bibliographie:

Le Balanced Scorecard: traduire la stratégie en action.

Kaplan, Robert S. Norton, David P.
ISBN: 978-0-87584-65 1-3

Monographie: Le tableau de bord prospectif comme outil de gestion.

Fernandez Martinez, Francisco (dro-command-gestion.shtml link> "à la publication).

tableaux de bord Business: un catalogue visuel pour la conception et le déploiement.

Rasmussen, Nils Bansal Claire Chen,, Manish
ISBN 978-0-470-41347-0